Иногда нам в компанию приходят письма от наших клиентов и подписчиков. Письма, в которых очень четко отображается действительность (внутренняя сторона) дистрибьюторского бизнеса.

Сегодня мы опубликуем одно из таких писем  без наших комментариев, но хотели бы услышать Ваше мнение об описанной ситуации.

Книгу «Дистрибуция на практике» я приобрел в 2007г. Отзывы самые положительные. Советы и примеры, описанные в книге, применяю как своеобразный «скелет» в построении дистрибуторского бизнеса. «Дистрибуция на практике» - действительно настольная книга команды торговых представителей. Оценка торговой точки, формирование заказа, и жесткий контроль оплат – это те краеугольные камни, которые помогают в развитии. Понятно, что в книге нет, да и не может быть четкого руководства к действию в развитии дистрибуции. Возникновение новых идей в стратегии бизнеса, это как раз то, над чем постоянно должен думать собственник.

До 2009г. всем примерно было ясно, как будет развиваться его бизнес. Прогнозы строили исходя из статистики предыдущего квартала, полугодия, года. Развивались в линейной рознице, супермаркетах, были  даже торговые представители по прямым продажам. В  2009 г. все получили вызов. Неплатежи со стороны клиентов, судебные разбирательства, рваные поставки со стороны поставщиков. Сильные, - садились за стол переговоров и совместно с дистрибутором разрабатывали дальнейшее «Руководство к действию». Слабые начинали метаться, - изменять сроки оплаты, вводить еще одну компанию на территорию дистрибутора, либо предлагать взять в обслуживание соседнюю область. Вся структура, построенная на протяжении последних лет, начала ломаться. До сих пор у всех вопрос: - А что дальше? Я считаю, что новая настольная книга «Дистрибуция на практике» просто необходима. Причем первая часть, посвященная работе торговой команды, с анализом торговой точки, правильного формирования заказа, технологий своевременных платежей и выбивания просроченных долгов останется практически неизменной, может быть с небольшими корректировками. А вот вторая часть – это интересно! Причем я думаю, она будет интересна  производителям, импортерам, дистрибуторам, супермаркетам.

А теперь вторая часть. Я назвал бы ее «Амбиции в сторону»

11 Января 2012 г. моей компании исполнилось 18 лет. Мы занимаемся дистрибуцией непродовольственных товаров. Так сложилось, что на территории нашего города на сегодняшний день только два супермаркета с местными корнями, все остальные – национальные сети. За это время мы представляли на территории области, как мировых «монстров», так и украинских производителей, и в каждом случае, когда прекращали сотрудничество, были объективные и субъективные факторы. От банального обмана собственника торговой марки его сотрудниками, до полного непонимания специфики региона. Важно не поступить в институт, а закончить его. Важно не найти компанию, которая будет работать с товаром, а совместно делать товар узнаваемым и следовательно востребованным. Контролируемое место на полке под любой товар появляется примерно через год работы при жестком контроле розничной цены и эксклюзивного областного территориального присутствия( один дистрибутор покрывает одну область).

Узнаваемость новой торговой марки, без рекламы в СМИ, наступает в среднем после трех лет работы дистрибутора. И когда «объемы» продаж начинают удовлетворять аппетит производителя, либо импортера,- возникает мысль, а не открыть ли нам свой филиал. И пошло, поехало. Дистрибутор без торговой марки, которую развивал минимум три года, и давил конкурентов, а производитель на некоторое время со своей торговой командой. А как решать вопросы с финансами, персоналом, доставкой, налоговой инспекцией, охраной труда, сан. и пож. службами, совершенствованием программ учета и отпуска товара???. И это только верхушка айсберга.Вы спросите, - А что мешает, при падении количества торговых точек, сужении сегментов присутствия товаров в рознице, увеличении себестоимости ведения бизнеса, снова вернуться за стол переговоров с дистрибутором? У меня есть один ответ – амбиции. Только сильный человек может признать свои ошибки. Только собственник бизнеса будет «Рыть землю», придумывать, а самое главное воплощать в жизнь акции, по торговой марке, иногда работать с минимальной рентабельностью, изготавливать за свой счет торговое оборудование, именно такое, которое будет работать.

Наемному ДИРЕКТОРУ филиала весь этот «головняк» просто не нужен. Он – ДИРЕКТОР.Некоторое время он действительно работает, а когда количество вопросов достигает критической точки, он начинает искать другую компанию. Кто – то назовет это карьерным ростом, кто-то бегством. Сколько людей – столько мнений. У каждой из сторон будет свое. Средняя продолжительность жизни филиалов 3 года. Потом их почему-то закрывают. Кто-то предлагает свою продукцию другому дистрибутору, в надежде, что будет лучше, но очень редко возвращаются к предыдущему. «Если мы прекратили работу,- это решение нашего территориального менеджера» А на чем оно основано? Какую ответственность несет человек, принявший данное решение? Он никогда его не пересмотрит, он не признается в своих ошибках. Снова – амбиции.

Как развиваться дальше? Как сделать свой товар узнаваемым, а следовательно востребованным? Как добиваться присутствия своего товара во всех сегментах рынка( Супермаркеты, рыночные точки, мелкие магазины, конечные клиенты)?

Мое глубочайшее убеждение:

1. только жестким контролем единой цены на полке, причем в любой торговой точке, крупноформатной либо мелкой,

2.  жестким областным территориальным делением, обязательной работой дистрибутора со всеми сегментами рынка, (региональными, национальными, локальными сетями, мелкоформатной розницей, рынками)

3. пресечением контрабанды. Фраза «Мы посчитали, что на территории с населением 1000000 человек нашего товара должно продаваться на 200 000 грн. в месяц»  - полный бред. Это было актуально в 2002г. Объем продаж с территории – это один из показателей.

На сегодняшний день оценку работы дистрибутора нужно вести в количестве торговых точек, работающих в стандарте (планограмма, ассортимент, товарный запас). Объем продаж – это следствие представленности товара.  Нет, возможно, при жестком территориальном контроле,  единой ценовой политике по всей стране и работы дистрибутора со всеми каналами продаж можно ставить план по сумме. Более того, я могу сказать, что некоторые компании, придерживающиеся этих условий, действительно не ошибаются в расчетах, но как только хотя бы одно из этих условий не соблюдается,- вся схема валится. Потому, что невозможно проанализировать в каком объеме на территорию зашел товар от другого поставщика,  по какой цене, насколько регулярно это происходит.

Схема работы «Мы (производитель либо импортер) будем работать с супермаркетами, а вы с остальной розницей» не работает.  Никто не анализирует, как выставлен товар, где он выставлен, какая реальная цена на полке, соответствуют ли остатки, которые предоставляет торговая точка реальным. Находясь в другом городе еженедельно это сделать практически невозможно. Здесь можно было бы разделить усилия и профессионализм сотрудников владельца торговой марки, и дистрибутора.  Юридическую часть в плане заключения договора с обязательным прописанием ассортимента, и планограммы расположения товара в зале по каждому супермаркету отдельно, обоснованности оплаты за полку, и за ввод позиций - прорабатывают представители производителя и дистрибутора. Дистрибутор обязуется это поддерживать, но и супермаркет обязуется платить вовремя. А получение ретробонусов, оплат за полку, мерчендайзинг и т.д.  со стороны производителя, исключительно при своевременном платеже со стороны супермаркета. Это должно быть прописано в договоре. Фраза от товароведов «Сумму по вашей фирме Я подала на согласование коммерческому директору, либо в бухгалтерию» Извините – это отмазка. Ведь в договоре уже все прописано и заверено подписью директора и  печатью. Какие еще согласования нужны!??? Причем все ретробонусы должны быть привязаны не конкретной сумме, а к объемам продаж и своевременной оплате. Не оплатили вовремя – не получаете ретробонусы.

Если раскладывать все по пунктам:

1. Оценка торговой точки, (Расположение, проходимость и т.д.)

2. Оценка торговой полки или места на полке, которую закрепляет за товаром супермаркет. (Не всегда то, что может предложить супермаркет, соответствует имиджу торговой марки). Действовать по принципу «Давай подпишем договор, начнем работать, а потом как-то будем развиваться – категорически нельзя». Вы уже проявляете слабость, а если так,- то вам и полочка другая подойдет, и платить можно несвоевременно. Поверьте потом ничего нельзя изменить, механизм уже запущен, остановиться нельзя, время тикает. Все расписано: день визита торгового представителя, день доставки, время работы мерчендайзера.

3. Подписание договора. ( с четким указанием как дня и времени поставки так и времени физического перемещения товара в торговый зал.) С чем работать мерчендайзеру, если товар, поставленный еще вчера до сих пор  на складе?

Сегмент супермаркетов как до 2008 г. не блистал своевременностью оплат, а с 2009г вообще ставил вопрос: - Вам надо – подавайте в суд. Либо «Не нравится с нами работать – забирайте свой товар, мы найдем других». Извините, а как же оплата за «ввод позиций»? А акции, за которые платит дистрибутор? Да они направлены на увеличение продаж торговой марки, но с другой стороны они положительно сказываются на имидже супермаркета. Иначе их просто не разрешили бы проводить.

Товар, с которым дистрибутор приходит в супермаркет, это тот же банковский кредит, те же деньги, только уже просчитан ассортимент, товарный запас, отработана схема поставки и заинтересованность дистрибутора в скорейшей оборачиваемости с единицы площади (акции, мерчендайзинг и т.д.) Это готовый бизнес. Так почему же при получении банковского кредита мы еще платим проценты, заботимся о своей кредитной истории, а при работе с производителем или дистрибутором мы умудряемся нарушить свои же условия договора?Если взять любой стандартный договор супермаркета,- то там, на двух листах обязанности поставщика со штрафными санкциями, а обязанности продавца – только в одном пункте своевременной оплаты, со штрафными санкциями в размере двойной учетной ставки НБУ.

Это не жалобы на тяжелую судьбу,- это то с чем работаем каждый день.Кому то может показаться, что ситуация описана однобоко. Производители и дистрибуторы ягнята, а супермаркеты – злые волки. Это далеко не так. Да за крупноформатной розницей будущее, но будущее только за теми предприятиями, которые четко выполняют условия договора. Поймите бизнес будет жить тогда, когда каждый из участников процесса будет получать вознаграждение, согласно подписанного договора.  А разве интересно владельцу супермаркета не получать прибыль из-за, того что его сотрудники не выполняют пункты договора, которые он сам заверил своей подписью!

Мы все в одной связке. Забудьте рост с 2002 по 2009. Берите цифры в руки, отбрасывайте в сторону амбиции и договаривайтесь о встрече с владельцем бизнеса. Привлекайте в помощь юристов производителя, либо импортера при составлении договора с супермаркетами, четко разграничивайте обязанности сторон. Это стимулирует и владельцев супермаркетов по другому взглянуть на ситуацию в его сети. Иначе более организованные и порядочные  просто купят его бизнес. Хорошо если за достойные деньги!!!...

Сталкивались ли Вы с подобными ситуациями, как решали подобные проблемы с поставщиками и супермаркетами? Свои комментарии Вы можете оставлять  на сайте ( ниже есть возможность вставить комментарий), либо присылать на Этот e-mail адрес защищен от спам-ботов, для его просмотра у Вас должен быть включен Javascript .