| |
Создание фокус-команды при дистрибуторе.
У каждого производителя наступает тот момент, когда он переходит на этап создания качественных продаж в регионе и здесь прежняя работа дистрибутора уже не устраивает из-за не сфокусированной работы торгового представителя – широкий прайс-лист.
В качестве выхода из данной ситуации производитель стремится создать при дистрибуторе фокусную команду. В этой статье мы рассмотрим, что необходимо учесть при создании фокусной команды при дистрибуторе. Пояснение терминологии.
Фокусная команда (ФК) - фокус группа созданная при дистрибуторе, которая работает с пакетом товара нескольких производителей. Инициатором создания ФК выступает дистрибутор на базе которого и создается данная команда. Руководителем ФК является представитель дистрибутора. Как правило, в фокус группу входят 2-3 производителя.
Эксклюзивная фокусная команда (ЭФК) - фокус группа созданная при дистрибуторе, которая работает только по группе товара одного производителя. Инициатором создания данной команды преимущественно является производитель. В этом случае говорят, что производитель покупает у дистрибутора только логистику. Руководителем ЭФК, как правило, является представитель производителя. Что нужно учитывать при формировании ФК и ЭФК
Для эффективной работы любой из команд важно ее формировать по следующим критериям:
• Эффективный пакет товара
• Совместимость цикличности продажи каждого продукта
• Количество позиций в прайс-листе. Эффективность пакета товара – портфель торговых марок, которые не конкурируют между собой, а дополняют друг друга. Например, хорошим сочетанием является водка+вода, кофе+чай, шоколад+печенье, вино+водка, чипсы+печенье и т.д. Пример неудачного сочетания пиво+чипсы, колбаса+туалетная бумага. Неудачное сочетание не по признаку дополняемости другу друга, здесь все как раз в порядке, и не по логистике, а по признаку расположения в торговой точке. Все эти продукты находятся в разных отделах розничной сети, что требует переключения торгового представителя с одной зоны в другую. Руководителю отдела продаж трудно развивать все сегменты сбыта, так как каждая группа товара имеет дополнительные каналы сбыта, которые отличны от группы товара входящую в пакет товара ФК или ЭФК. Вот почему дистрибуторские и производственные компании, которые имеют в своем пакете товара «широкий» прайс-лист, не могут добиться качества продаж по всем торговым маркам. Совместимость цикличности продажи каждого продукта. Плохим сочетанием торговых марок считается мороженное+пельмени, пакет товара, который находится в дорогом ценовом диапазоне и дешевом, весовое печенье и фасованное и т.д. Со стороны логистики, дополняемости торговых марок друг друга, концентрацией продукта в одной зоне торговой точки все в порядке, а вот со стороны совместимости цикличности продаж каждого продукта нет.
Каждый продукт имеет свой цикл продажи, например алкоголь в дорогом ценовом диапазоне может продаваться в торговой точке в количестве 1 бутылка в месяц, а в дешевом ценовом диапазоне 30 ящиков в неделю. То же самое и по мороженному и пельменям. Если загрузить холодильник ассортиментом пельменей и мороженного, то через разный промежуток времени, особенно в летний период времени, потребуется повторная загрузка этих холодильников.
Несовместимость цикличности продаж влияет на качество продаж, и в особенности это отражается на те торговые марки, цикл продаж которых не совпадает с основным циклом посещения торгового представителя. Количество позиций в прайс-листе, тоже существенно отражается на качестве продаж. Нами замечено, при съемке скрытой камерой, что товаровед торговой точки «устает» от торгового представителя уже на 4-5 минуте. При этом торговому представителю удается «пробежаться» максимум по 40 позициям прайс-листа. Исключением являются те торговые представители, которые приучили товароведа, что заказ формируют они. Это возможно только в том случае, когда товаровед доверяет торговому представителю в составлении заказа. Эти торговые представители эффективно справляются с ассортиментом в 120-150 позиций. При большем количестве позиций, торговый представитель сам «устает» от торговой точки.
По нашим наблюдениям, с помощью скрытой камерой, мы заметили, что только в 2-3% случаев товаровед доверяет торговым представителям в составлении заказа. Почему?
У товароведов мы спрашивали: «Вот кто-то приходит к вам снимает остатки и составляет сам заказ?», в ответ мы слышали практически одно и то же: «У меня многие пытались так делать, но когда они делали заказ, их картина с моей картиной заказа не совпадала, они всегда делают больше, чем реально продастся». И мы знаем, почему так реагирует товаровед. Даже если торговый представитель и ведет карточку клиента, то всегда при составлении заказа он стремится создать запас на складе торговой точки, и часто они используют правило «1,5» (50% запаса от средней продажи за выбранный период). Почему используется именно правило «1,5», часто мы слышим ответ: «Потому что Кока-Кола так делает». Но не все знают, что Кока-Кола начинала с правила «1,2». Формирование ФК
Как создать фокус-команду при дистрибуторе? Для этого существует два варианта.
Первый вариант, обратитесь к тому дистрибутору, который уже имеет опыт в создании фокус-команд на своем предприятии. Свои рекомендации по созданию ФК, дает эксперт нашего сайта, действующий руководитель отдела продаж компании «Олби-Рос» Игорь Шимоняк: - Есть целый ряд производителей, которые мечтают об ФК, но дистрибутора прежде всего интересует прибыль — ведь создание ФК несет определенные, иногда довольно большие затраты на логистику, а производитель часто еще и шантажирует, угрожает поменять дистрибутора, если в определенные сроки не будет создана такая команда.
Имея опыт создания ФК, могу сказать, что существует определенный объем продаж (минимум), который дистрибутор сам для себя должен определить. Минимум, который позволяет дистрибутору окупить ФК, заработать, и выполнить задачи, поставленные производителем.
Большинство производителей считает, что их продукт и так привлекателен, и, само собой, рентабелен. При этом они не задумываются над тем, что, предлагая создать ФК, дистрибутор решает ряд проблем:
- проблему кадров;
- проблему уменьшения воровства;
- проблему складских помещений;
- проблему транспорта, и т. д. Для создания ФК главная задача дистрибутора – усадить за один стол переговоров представителей возможных ТМ, участников ФК. Для этого необходимо для начала провести предварительные раунды переговоров с каждым из них в отдельности.
Оптимальное количество участников ФК 2-3 производителя. Почему?
Во-первых, вряд ли удастся посадить за один стол одновременно больше 2-3 ТОР-менеджеров;
Во-вторых, всегда остается риск, что кто-то в самый неподходящий момент захочет спрыгнуть с подножки вашего «поезда», прекратив тем самым финансирование и поставив под угрозу существование всей ФК. Ведь в этом случае дистрибутору придется перераспределять финансирование ФК, а это может не понравиться другим участникам ФК. Задача дистрибутора — продать выгоду производителям, показать им, что они не смогут обойтись друг без друга. Поэтому пакет товара должен сочетать неконкурентные, взаимодополняющие друг друга ТМ и обеспечивать:
1. Примерно одинаковый объем продаж в данном регионе по каждой ТМ.
2. Примерно одинаковую маржу (прибыль) по каждой ТМ.
3. Совместимость цикличности продаж.
4. 150-300позиций в прайс-листе. Сопоставив всех их желания и показав им, что они партнеры, а не конкуренты, Вы можете назначать день подписания протокола соглашения. Образец «Протокола соглашения», который нам любезно предоставил Игорь Шимоняк, Вы можете запросить у наших менеджеров-консультантов, их контакты в конце статьи. Второй вариант, покажите своему дистрибутору, с которым вы на данный момент работаете, преимущество фокус-команды. Свои рекомендации по созданию ФК, дает руководитель отдела продаж ТМ «Левада» Виталий Кибальчич: - Изучив технологии «Качественного Построения Дистрибуции», мы осознали, что нам необходимо брать под контроль свои продажи.
Первым шагом в создании ФК, мы решили собрать своих дистрибуторов и объяснить им, что мы хотим. Главной задачей для нас не было навязать свою политику, а сдвинуть сознание у собственников дистрибуторских компаний и показать, перспективы развития дистрибуции и как изменяется роль дистрибуторской компании при переходе производителя с этапа количественной на этап качественной дистрибуции. Эту задачу мы возложили на внешних специалистов.
В конце семинара, где присутствовало наше руководство, и руководство дистрибуторских компаний, мы задали вопрос своим дистрибуторам: «Кто из вас готов к следующему этапу развития? Кто из вас готов предложить для нас услугу качественной дистрибуции?». После переговоров, которые еще длились в течении месяца после семинара, мы уже видели реальную картину, кто хочет и уже развивается, кто только говорит что хочет, но реально ничего не делает, а кто перешел в разряд «думающих». Исходя из этой ситуации, мы уже делали соответствующие шаги по каждому региону. Где-то мы начали создавать ФК на базе дистрибутора, где-то ЭФК, где-то понимали, что надо повысить эффективность работы филиала. Какой вариант выбрать?
При выборе первого варианта, вы столкнетесь с тем, что дистрибутор будет запрашивать высокую маржу за создание ФК. Это он будет мотивировать высокими затратами на содержание самой ФК. На самом деле не маловажную часть маржи будет составлять и стоимость за опыт дистрибутора. И конечно эти дистрибуторы подвержены соблазну предложению другого производителя.
К данному варианту рекомендуем прибегать только в том случае если вы не сможете договориться со своим дистрибутором, создать на его базе фокус-команду. Почему стоит вначале попробовать создать ФК на базе действующего дистрибутора:
1. Данный дистрибутор уже лоялен к вашей торговой марке.
2. Розничные торговые точки, привыкли, что данный товар доставляет определенный дистрибутор.
3. Вы сможете договориться с дистрибутором, чтобы он не брал в пакет товара конкурентный продукт.
Но чтобы создать ФК при действующем дистрибуторе, если у него нет опыта создания данных команд, необходимо:
1. Показать преимущества создания самой ФК.
2. Найти с дистрибутором варианты существования действующей команды, у которой заберут пакета товара для работы ФК, а в большинстве случаев это 50% от общего объема продаж.
3. Осуществить эффективное внедрение работы ФК. Успех внедрения ФК на предприятии зависит от профессионализма руководителя отдела продаж, который к этому времени уже приучил заказчиков к стабильным заказам и своевременному возврату денег. Если такого руководителя нет, то в данной ситуации запуском ФК, должен руководить кто-то из региональных менеджеров. Лучше если этот человек будет обладать успешным практическим опытом на должности руководителя отдела прямых продаж. Формирование ЭФК Формирование ФК является больше не целью, а переходным этапом к ЭФК. Самая основная проблема при работе ФК, что каждый производитель хочет, чтобы торговый представитель фокусировался на его продаже. Рано или поздно каждый производитель изменяет свою стратегию маркетинга, соответственно это приводит к изменению стратегии продаж. Например, расширение ассортимента товара приводит к тому, что увеличивается прайс-лист ФК, и заставляет производителя идти в новые сегменты.
Когда производитель приходит к ЭФК?
Во-первых, когда у него есть финансовые ресурсы.
Во-вторых, когда он понимает, что работа ФК уже менее эффективна из-за менеджмента дистрибутора.
В-третьих, когда производитель хочет создать управляемый и независимый бизнес от дистрибутора. ЭФК отличается от ФК тем, что производитель забирает на себя менеджмент по управлению данной командой – управление объемом продаж и возвратом денег. Производитель уже не пользуется услугой работы торгового отдела, он пользуется услугой логистики и бухгалтерии. Производитель вводит полностью свой штат по работе с розницей – руководитель отдела продаж, супервайзор, торговый представитель. Хотя в большинстве случаев на переходном этапе создания ЭФК финансирование торгового отдела производитель делит с дистрибутором 50/50. Это не самый лучший вариант, потому что важно четко определить, чей менеджмент на предприятии: производителя или дистрибутора. Определить, чей менеджмент на предприятии легко, тот кто платит деньги торговому персоналу, тот и управляет ими. Итак при формировании ЭФК, важно решить первую задачу, чей менеджмент на предприятии. Если менеджмент остается дистрибутора то ФК ничем не отличается от ФК, отличие лишь в том, что ЭФК представляет интересы одной компании, но зависимость производителя от дистрибутора сохраняется. Зависимость от менеджмента дистрибутора, зависимость в управляемости продажами, зависимость в том, что дистрибутор создает систему продаж между собой и розницей, а не между розницей и производителем. Кто управляет тот и контролирует эти взаимоотношения. Второй важной задачей при создании ЭФК с менеджментом производителя станет вопрос с кадрами, а кто будет создавать управляемую систему продаж и систему возврата денег? Как правило, это ложиться на плечи территориального менеджера, который ведет только одного дистрибутора. Ведь роль территориального менеджера ничем не отличается от роли руководителя отдела продаж. И так первая задача станет в количестве кадров, а другая задача – это опыт тех людей, которые будут создавать эти продажи. Как правило, территориальные и региональные менеджеры обладают только опытом торгового представителя, в лучшем случае супервайзором. А здесь необходим опыт руководителя отдела продаж. Выходом из данной ситуации – это переманить руководителя дистрибуторской компании. Но здесь становится другая задача, не каждый руководитель отдела продаж обладает навыком создания качественной дистрибуции. Выходом из данной ситуации – необходимо дать им практические инструменты по настройке системы качественных продаж. Конечно, не у всех это сможет получиться и здесь главное выбрать людей, у которых это получиться. Третьей задачей при формировании ЭФК станут чисто технические вопросы:
• Формирование базы клиентов исходя из базы данных дистрибутора
• Создание маршрутов для ТП
• Налаживание документооборота при дистрибуторе
• Согласование логистики с дистрибутором. Положительные и отрицательные стороны ФК и ЭФК Положительные стороны ФК и ЭФК.
1. При разделении торгового отдела, увеличиваются объемы продаж минимум на 20%. Это связанно с двумя факторами:
• Концентрацией внимания торгового представителя
• Привычкой заказчика к сумме заказа. Если раньше заказчик привык делать в вашей организации заказ (например) на 1000 грн., то при разделе, заказ в одной фокусной команде будет составлять (например) 600 грн. (в другой 400 грн.), соответственно торговому представителю, в каждой фокусной команде, легче «подгрузить» заказчика.
2. Торговые представители из разных команд помогают друг другу в продажах, т.е. если один торговый представитель нашел контакт с заказчиком, а другому нет, то тот кому это удалось, убеждает заказчика работать с другим торговым представителем. Отрицательные стороны ФК и ЭФК.
Самая сложность при создании ФК или ЭФК заключается в том, что необходимо приучить заказчика к новой схеме работы. При разделе торгового отдела на две команды, дистрибуторские организации приносят для заказчиков самую важную проблему – временные (время) затраты на общение с торговыми представителями. Временные затраты связанны с тем, что заказчику предстоит тратить в два раза больше времени, чем это ему приходилось раньше. Это связанно с тем, что к заказчику будет приходить не один торговый представитель, а два.
Раньше разделение торгового отдела проходило проще, чем сейчас. Проще тем, что раньше для заказчиков это было и проблемой и диковинкой. Но эта диковинка в настоящее время стала настоящей проблемой для заказчиков и те проблемы, которые связаны с разделением команд, удвоились проблемой перенасыщения визитами торговых представителей.
Наблюдение.
Недавно прогуливаясь по 7-км (вещевой рынок в г.Одесса) на дверях одного из павильонов увидел надпись «Торговым представителям вход платный. Цена договорная». Возможно, в скором будущем это будет актуальным для дистрибуции FMCG?! | Поставьте себя на место заказчика, и Вы поймете, а поймете то, что если раньше к Вам приходило 30 торговых представителей (например), то сейчас к вам приходит 50 торговых представителей. А время небезгранично и каждый из нас хочет минимум тратить времени на работу и максимум на отдых (даже во время работы, например кофе попить). Сейчас заказчик перегружен (по сравнению с периодом 3-4х летней давности) не только новыми торговыми представителями от новых компаний, но еще перегружен тем, что компании разделяют свои отделы продаж на фокусные команды. Заказчики усиливают свое сопротивление к разделению торгового отдела дистрибутора на фокус-команды, вплоть до разрыва отношений. И здесь, перед тем как приступить к разделению торгового отдела на фокусные команды необходимо нацелится на продолжительную борьбу с заказчиками. Заказчики будут сопротивляться (они же все таки люди), будут утверждать, что это неудобно, соответственно этот «пресс» перейдет на торговых представителей, которые в свою очередь будут «давить» на руководство. На этом этапе необходимо вначале провести психологическую подготовку торговых представителей и затем приступить к наступательным действиям на заказчика. Это как на войне, побеждает тот, кто психологически подготовлен к сражению. И на первом первых порах создания фокус-команды не стоит приукрашивать ситуацию, а наоборот указать, что будет трудно, но мы обязательно победим. Свои вопросы по внедрению технологи КПД задавайте Вашему менеджеру-консультанту:
для жителей Украины (048)717-01-33 ,(048)715-66-85 , (048)718-84-12, (048) 718-84-14 Для жителей России и стран СНГ 8-10-38 0482 42-69-24 Вадим Шамара - (067 482 20 03 моб)
|
