| |
Налаживания системы продаж в работе с фокус-группами
У нас несколько Ф Команд, один ТП заболел, что делать: сбивается маршрут, если ТП другой команды заменяет заболевшего? Варианты замены заболевшего ТП: - Замена торговым с другой фокус-команды.
Плюсы: - Финансовое доверие заказчика: данный ТП хорошо знаком с торговой точкой (он знает время расчёта и его знает представитель ТТ, который производит расчёт), поэтому ТТ сможет произвести с ним расчёт.
Минусы: - Низкая эффективность в продажах: ТП не всегда хорошо знаком с ассортиментом другой фокус-команды; не знает приоритетных позиций; не заинтересован в продаже товара своего коллеги; не знаком со стандартами выкладки товара;
- Сопротивление заказчика: заболевший ТП выработал свои взаимоотношения с лицом принимающим решение (ЛПР) по ассортименту, сумме заявки и т.д., поэтому ТП с другой команды сложно наладить контакт с ЛПР;
- Падает эффективность продаж своего продукта: увеличиваются затраты времени на одну торговую точку, соответственно некоторые посещения торговых точек переносятся на другой день, в результате сбивается цикл работы с заказчиками;
- Замена мерчандайзером.
Плюсы: - Не ухудшается эффективность работы торгового с другой команды
- Большая эффективность в продажах, в отличие от ТП из другой команды: для мерчандайзера это задание является дополнительной мотивацией, т.к. это некоторое продвижение по службе, поэтому он будет больше стараться, чем это сделал бы торговый с другой команды;
Минусы: - Финансовое недоверие заказчика;
- Небольшой опыт в продажах.
Комментарий: не рекомендуется разделять ответственность между ТП с другой команды и мерчандайзером следующим образом – ТП отвечает за возврат денег, мерчандайзер за продажи. Почему? Мерчандайзер будет стараться «перегружать» заказчика, не понимая ответственности в возврате денег. В свою очередь это отразится на возврате денег, т.к. заказчик не захочет отдавать деньги за непроданный товар. Самая эффективная замена – это супервайзор. У него и соответствующий опыт, и его хорошо знают заказчики (по крайней мере, должны знать).
Есть самый главный минус в таком подходе – супервайзор не справляется со своими прямыми обязанностями. Правда если эта замена происходит в результате болезни, то это не на долго.
НО! В действительности замена нужна реже всего из-за болезни, чаще всего из-за текучки торгового персонала. В этом случае, это можно назвать пожарный метод работы. Когда появляются дырки в торговом отделе и их срочно нужно кем-то «заткнуть», тогда-то и привлекаются все возможные ресурсы: торговый с другой команды, мерчандайзер, супервайзор.
В результате в торговом отделе рождается бардак. Все отвечают за всё, нет чётких разграничений в обязанностях. При этом падает объём продаж и ухудшается возврат денег в общем в организации. Рекомендация: - Постройте жёсткую систему продаж, в которой ТП выполняет чётко прописанные действия: (двигаться строго по маршруту; составлять заказы по строгой формуле согласно снятым остаткам и т.д.)
- Обеспечьте поток «готовых» ТП.
Что даёт жёсткая система продаж? Самое главное – независимость от «успешных» ТП. В случае их увольнения, есть возможность быстро, эффективно и безболезненно их заменить. Остаётся одно – обеспечить поток «готовых» ТП на своём предприятии. Для этого необходимо создать школу торговых представителей на предприятии.
Школа состоит из трёх этапов: - Отбор персонала.
- Обучение.
- Практика.
Обычно, после трёх циклов обучения из 10 кандидатов, которые прошли отбор, остаётся один «готовый» ТП.
В практике в месяц из школы выходит один «готовый» ТП.
Жизненный цикл ТП в жёсткой системе продаж составляет год, полтора. Если на предприятии 14-15 действующих ТП, то в среднем в год необходимо 10-12 «готовых» торговых. Резюме. - Самая эффективная замена ТП, в случае его болезни – супервайзор;
- Для устранения пожарной замены ТП – создайте систему продаж на предприятии;
- Обеспечьте поток «готовых» ТП на вашем предприятии.
Несколько ФК, одному торговому не отдали деньги, как нужно блокировать: одного ТП или всю команду?
На практике происходит оба вида блокировки. Одни компании блокируют одного торгового, другие компании блокируют заказчика для всех торговых. Какой вид блокировки выбирать зависит от того, какую Вы ставите перед собой задачу: решить проблему увеличения долга и проучить заказчика, либо построить систему возврата денег и приучить заказчика к своевременным оплатам.
Если проучить, тогда стоит блокировать заказчика для всех торговых; если приучить заказчика к стабильным, своевременным оплатам, то сначала надо проанализировать, по какой причине одному торговому не отдают деньги, а всем остальным (к примеру, трём) командам отдают. Таких причин может быть несколько: - Большие остатки товара с прошлого заказа,
- Неприоритетный пакет товара для заказчика,
- Отсутствие чёткой договорённости о расчёте с ключевым лицом,
- Отсутствие у торгового представителя навыка «требовательности».
Из всех этих причин торговый может повлиять на все, кроме второго – неприоритетность для заказчика. Если после проведения анализа станет ясно, что необходимо развивать навык торгового (например, навык «требовательности»), то стоит блокировать только одного торгового, чтобы обучить его этому навыку.
Если после проведения анализа станет ясно, что торговый выполняет все действия правильно, но заказчик, тем не менее, деньги вовремя не отдаёт, то стоит блокировать заказчика для всех торговых. Резюме. - Решение о блокировке одного торгового или заказчика для всех торговых принимается в зависимости от преследуемой цели: проучить заказчика или приучить заказчика к стабильному и своевременному возврату денег.
Есть несколько ФК, есть команда с общим прайсом, как мотивировать качественно продавать больший ассортимент, либо новую позицию? Напрашивается встречный вопрос: а как качественно продаются старые позиции?
Зачастую, из-за огромного ассортимента в подобных командах качество продаж отсутствует. Тогда логически возникает вопрос: «Зачем нужно мотивировать, или даже по-другому, зачем нужно добавлять в ассортимент новую позицию?»
Возможно, стоит сначала добиться качества продаж в старых позициях и лишь потом переходить к новым.
Если же всё-таки ввести новую позицию и создать мотивацию для персонала её продавать, то фокус внимания торгового небезграничен. При расширении ассортимента, количество позиций, на которые торговый представитель может сделать акцент, не увеличится. Фокус внимания можно сместить, но не увеличить!
Поэтому выбирайте: - либо мотивировать персонал на продажу нового ассортимента, при этом ухудшится качество продаж старого,
- либо сузить ассортимент данной команды, отсеяв неэффективный
Резюме. - Если мотивировать торгового представителя продавать новый ассортимент, то это приведёт к ухудшению продаж старого ассортимента, т.к. произойдёт лишь смещение фокуса внимания на новые позиции, но фокус внимания не расширится,
- Рекомендация: «почистить» ассортимент и оставить приоритетный, но не расширять его.
************************************************************ Вы всегда можете обратиться в нашу компанию за консультацией по Внедрению Технологии КПД на Вашем предприятии:
для жителей Украины (048)717-01-33 ,(048)715-66-85 , (048)718-84-12, (048) 718-84-14 Для жителей России и стран СНГ 8-10-38 0482 42-69-24 Вадим Шамара - (8-10-38-067 482 20 03 моб)
|
