База практического опыта

Переход со второго этапа развития торгового отдела на третий (дополнение)

Спасибо за Ваше внимание к нам. Ваши рассылки помогают нам в укреплении знаний, полученных от Николая Дорощук и акцентируют наше внимание на различных моментах в нашей работе. На данном этапе, после тренинга, мы глобально проанализировали все моменты в нашей работе и, естественно, выявили не мало пробелов. Я провёл серию тренингов с супервайзорами отделов и мы определили для себя не мало проблем, которые мы готовы в ближайшем будущем решать. Сейчас готовлю программу дальнейшего развития отделов. Естественно возникает много вопросов и вариантов решения их. Сталкиваюсь с проблемами не подготовленности персонала к решению поставленных задач. Приходится по мере внедрения новшеств обучать персонал многим нюансам, которые они раньше не знали и это задерживает наш дальнейший рост. Особое внимание уделяем постоянному анализу, чего мы уже достигли и где мы ещё отстаём. Стараемся подтянуть "хвосты" в нашей работе и осуществить соответствующую подготовку для накопления базы для дальнейшего развития.

Основные проблемы, с которыми я в данный момент сталкиваюсь, это выработать мотивационную программу для персонала на всех уровнях, которая была бы взаимосвязана.

Также хотелось от Вас получить рекомендации по работе с VIP-розницей в переходном периоде со второго на третий этап, а также моменты которые возможно мы можем упустить.

Так же как и большинство Ваших клиентов, столкнулись с проблемой, как удержать объём продаж при сокращении прайс-листа и как бывает, при выделении фокус-команд, смена части персонала, которые категорически не готовы к переменам, а оперативно найти замену, произвести подготовку, да ещё чтобы кандидат был готов к перестроению структуры работы???

Мы сами ещё не перешли на принципиально другой принцип работы, а персонал, который вновь приходит, проходит стажировку, видит только хаос, который для не подготовленного человека непонятен в момент перестройки работы отделов. Это отпугивает перспективных людей. Всё это не самым положительным образом отражается на продажах. Проблем много, но мы решительно настроились на коренное изменение качества нашей работы, и мы считаем, что это самое главное в данный период. Буду признателен Вам, если Вы уделите Ваше время и дадите Ваши рекомендации по планированию плановой политики продаж в переходный период со второго этапа развития на третий, а также в разработке мотивационных программ на для сотрудников различных отделов.

Также хотелось бы получить от Вас рекомендации по формированию з/п сотрудников от конечного результата в переходный период со второго этапа развития на третий.

Наши рекомендации:

Основные проблемы, с которыми я в данный момент сталкиваюсь, это выработать мотивационную программу для персонала на всех уровнях, которая была бы взаимосвязана.
Также хотелось бы получить от Вас рекомендации по формированию з/п сотрудников от конечного результата в переходный период со второго этапа развития на третий.

Изначально хочу внести ясность в само понятие мотивационная программа для персонала. Зачастую руководители заблуждаются, считая, что мотивация – это система заработной платы. В действительности мотивационная программа для персонала – это создание для команды таких условий, которые будут воодушевлять её на достижение поставленных целей. А система заработной платы - это система, которая «вынуждает» персонал действовать так, как этого хотите Вы.
Если в Вашем вопросе речь идёт о заработной плате, то:

1. Определите для себя, что Вы планируете изменить в организации на ближайший год.
2. Определите действия, с помощью которых Вы добьетесь данных изменений.
3. Распределите зону ответственности по выполнению всех действий.
4. Завяжите все данные действия с заработной платой.

Однако, для формирования з/п на переходном этапе важно:

1. Сконцентрироваться на достижении одной цели. И лишь внедрив её до конца, переходить к другой.
2. Учитывать, что каждый сотрудник находится на разном этапе развития. Соответственно этому проставлять конечную цель одну, но промежуточные – в зависимости от развитости.

Такой подход очень схож с подходом в обучении английского языка в Англии. Каждый студент едет в Англию с одной и той же целью – получить знания английского языка первой категории. Но по приезду в Англию все сдают экзамен, после которого студентов перераспределяют по группам в зависимости уровня знаний. Это одновременно является и мотивацией для студентов. Слабые не попадают в сильные группы, где ничего не понимают и не могут самореализоваться, а более сильные наоборот.

Также хотелось от Вас получить рекомендации по работе с VIP-розницей в переходном периоде со второго на третий этап, а также моменты, которые возможно мы можем упустить.
При переходе со второго на третий этап нужно учесть ряд факторов работы с VIP-розницей. Вот несколько основных:

1. Изменить мышление: Вы продаёте не супермаркету, Вы продаёте конечному потребителю с помощью супермаркета.
2. Рассчитать рентабельность Вашего продукта в каждом супермаркете.
3. Постоянное увеличение рентабельности Вашего продукта в каждом супермаркете.

Более подробную информацию о работе с VIP-розницей можно получить из статьи («Методы управления VIP-розницей» приcлав запрос на e-mail cd@kpd.com.ua)

Так же как и большинство Ваших клиентов, столкнулись с проблемой, как удержать объём продаж при сокращении прайс-листа.
А действительно ли это так важно удержать объём? Что для Вас более приоритетно объём продаж или прибыль?
При сокращении прайса, Вы явно избавитесь от неликвида, что приведёт к двум положительным факторам:

1. Уменьшение затратной части.
2. Большая концентрация персонала на оставшиеся позиции.

Уменьшение затратной части.
Содержание неликвидной продукции всегда более затратно, чем ликвидной, по причинам:

• «Замораживание» оборотных средств,
• списание просроченной продукции
• «зависание» долгов в рознице и т.д.

Избавляясь от неликвида Вы соответственно и избавляетесь от затрат на содержание неликвида.

Большая концентрация персонала на оставшиеся позиции
После вывода из ассортимента неликвидной продукции произойдёт перераспределение объёма продаж. Например, делая акцент в рознице на неликвид, персоналу приходилось меньше уделять время для продажи ликвидной продукции. Теперь, после того как останется только ликвидный продукт, персонал будет больше уделять время на продажу именно этого продукта. В результате, произойдёт перераспределение объёма продаж.

Так нужно ли всё-таки удерживать объём продаж?

При выделении фокус - команд, смена части персонала, которые категорически не готовы к переменам, а оперативно найти замену, произвести подготовку, да ещё чтобы кандидат был готов к перестроению структуры работы???

Чтобы избежать такой проблемы нужно учесть два фактора:

1. Причину смены персонала.
2. Обеспечить поток персонала.

Причина смены персонала.
Каждый человек стремится к какой-то зоне комфорта, и когда её достигает, всячески старается её удержать. Так, в Вашей компании, при изменении схемы работы персонал сопротивляется её введению, персонал стремится сохранить старую зону комфорта. В результате, либо персонал меняет своё мышление, либо персонал меняет организацию.
Одни компании пытаются любым директивным способом изменить зону комфорта персонала. Как следствие, возникают конфликтные ситуации, и происходит эмоциональное увольнение персонала.
Другие компании показывают изменения схемы работы как развитие своей компании. И не коим образом не принуждают менять зону комфорта персонала. Такие компании предоставляют право выбора своему персоналу:

• Остаться в организации и добиваться новых, ещё больших успехов в новой схеме работы, либо
• Найти организацию, в которой они смогут работать в той зоне комфорта, которая им больше нравится.

Примечание. В данном случае, нет гарантии, что никто не уволится. Здесь плюс заключается в том, что организация не тратит время и усилия на удержание старого персонала. Организация фокусирует своё внимание на быструю и эффективную замену старому персоналу.
При этом, новый персонал будет уже воспринимать новые действия (для Вас и для старого персонала) как панацею. Соответственно они не будут высказывать недовольство, по поводу происходящих изменений.
Случай из практики.
В одной дистрибуторской организации руководитель отдела продаж переходил со второго этапа развития дистрибуторских компаний на третий. Ввёл строгую маршрутизацию и составление заказов по остаткам. При внедрении данной схемы обновилось за первый месяц около 50% персонала. Новые люди, без опыта работы, быстро впитывали новую схему продаж, и никто из них не сопротивлялся.
Однако, интересный факт!
В этот период в организации поменялся собственник. Директивным способом он отменил маршрутизацию и отменил заказы по остаткам. В результате, РОП решил покинуть организацию. Когда он уходил, к нему подошёл весь новый персонал и задал вопрос:
«Скажи, как нам сейчас работать? Мы даже не знаем, как составить заказ, мы теперь не будем снимать никаких остатков! Что нам делать?»
Этот случай лишний раз показывает, что новый персонал легче обучить новой схеме работы. Но, даже зная это, руководители часто пытаются убедить в правоте своих действий старый персонал, затрачивая при этом лишнюю энергию и время.

Резюме.
Важно направить свои усилия не на удержание персонала, который сопротивляется, важно подготовиться к смене персонала и обеспечить поток новых кандидатов на смену старого персонала.

Свои вопросы по внедрению технологи КПД задавайте Вашему менеджеру-консультанту:

для жителей Украины

(048)717-01-33 ,(048)715-66-85 , (048)718-84-12, (048) 718-84-14

• Ольга Агафонова (по работе с корпоративными клиентами) - (067 482-20-38моб)
• Вера Мураховская (067 482-20-33моб)
• Альбина Дурнева (067 489-88-69моб)

Для жителей России и стран СНГ

8-10-38 0482 42-69-24

Вадим Шамара - (8-10-38-067 482 20 03 моб)