3. Как наращивать количество торговых точек и закреплять за собой заказчика на 2-м этапе? Как вытеснить конкурента?
Для этого необходимо предоставить ресурс для торговых представителей. Ресурс по входу в торговую точку и закрепления своих позиций в старых торговых точках. Ресурсом является выгода для заказчика.
К сожалению, на втором этапе развития, где вы не обладаете эксклюзивным брэндом, фактор цены является важным критерием для заказчика в выборе поставщика. Есть, конечно, исключения, когда цена уходит на второй план. В сезон ключевым фактором является стабильность ассортимента и стабильность доставки, чем цена. Так что демпинговать? Или оптимизировать работу доставки и поддерживать стабильность ассортимента на складе? Нужно делать и то и другое.

1. Демпенгуйте. Но делайте это так, чтобы конкуренту было сложно скопировать ваш ход.
Как вариант используйте накопительную систему скидок. Скидку давайте наличными, а не товаром. Данная схема будет действовать для товароведов, которые ведут расчеты с поставщиками. Для собственников торговых точек используйте больше фиксированную систему скидок. Но лучше всего в моей практике сработал метод «эффективный пакета товара».

Эффективный пакет товара это группа товара, которую вы сможете предложить заказчику по более выгодной цене, чем ваши конкуренты дистрибуторы.

В начале необходимо сравнить ваш пакет товара и стоимость по каждой позиции с пакетом товара конкурента. Затем узнайте потребность торговой точки по каждой позиции - среднее количество ящиков, которое заказывает торговая точка за неделю.

 

Позиции	Пиво «Сокол»	Пиво «Балтика»	Вода «Боржоми»
Мои цены на ТОР позиции	5,40	6,70	3,25
Цены конкурента	5,40	6,60	3,25
Среднее количество бутылок, которое заказывает торговая точка за неделю.	100	400	300

При таком раскладе сил, заказчику выгоднее Пиво «Балтика» брать у вашего конкурента. И подбирать пиво «Сокол» и воду «Боржоми» то у вас, то у конкурента.
Но как замотивировать заказчика брать пиво «Балтика» у вас и закрепить свои позиции в торговой точке по воде «Боржоми»? Задайте себе вопрос: «сколько заказчик переплатит, если он будет покупать пиво «Балтика» у нас?» Исходя из таблицы, то переплатит 40 грн = 10 коп. Х 400 бут.
Тогда скомпенсируйте эту разницу на других позициях вашего пакета товара (учитывайте маржинальность вашего продукта), например на «Боржоми». А заказчику продайте эту выгоду как: «Мы готовы продать вам «Боржоми» на 15 коп. дешевле, при условии если вы будете брать у нас пиво «Балтика» по нашей цене – 6,70.»
Если Вы будете покупать по такой схеме, то вы сэкономите 5 грн.

 

Позиции	Пиво «Сокол»	Пиво «Балтика»	Вода «Боржоми»
Мои цены на ТОР позиции	5,40	6,70	3,25
Цены конкурента	5,40	6,60	3,25
Среднее количество бутылок, которое заказывает торговая точка за неделю.	100	400	300
Экономия	----	- 40 грн	+ 45 грн

Закрепите эту договоренность на бумаге, например, приложение к договору. Это делается для психологического фактора.

Примечание 1. Чем сложнее вы сделаете «завязку» на пакет товара, тем конкуренту будет сложнее ее распутать, он будет встречаться с возражением заказчика: «Пиво я у тебя брать не буду, я беру его уже по хорошим условиям, давай посмотрим, что у тебя есть другое».

Примечание 2. Если вы сможете скомпенсировать финансовую потерю заказчика на при покупке «Балтики» у вас, на позиции, которой нет в прай-листе конкурента, то эта схема будет работать дольше.

Примечание 3. 1-2 раза в квартал меняйте позицию, которую вы будете использовать в качестве компенсации. Это позволит запутать конкурента и уйти от нареканий производителя в демпенге.

 

2. Улучшайте качество доставки. В свое время в 1999 году, когда я работал руководителем отдела продаж в дистрибуторской компании, которая находилась на первом этапе развития, в поисках выгоды для заказчика мы заметили, что у заказчиков была основная проблема – 30% ассортимента им не доставлялось. Заказчик всегда нервничал в особенности в сезон: «Если бы я знал, что вы не сможете доставить мне этот товар, я бы заказал его в другом месте». Эта проблема характерна для многих дистрибуторских компаний, находящихся на 1-м этапе, когда очень трудно формировать необходимый ассортимент на складе. И вот в качестве выгоды мы решили улучшить качество доставки – доставлять то, что заказал заказчик. Выгода так и звучала: «Мы всегда доставим то, что вы закажите».

Но как этого добиться? Эту задачу мы решили путем передовых IT-технологий. Мы решили внедрить КПК на предприятии, функция которого решить проблему перебоя доставки товара в Т.Т.
Как? Перед принятием заказа, ТП получает информацию с сервера о наличии остатков на складе, затем, после принятия заказа от товароведа, торговый представитель сливает заказ на сервер и точно знает, что данный заказ уже проведён в бухгалтерии и товар для этого заказчика зарезервирован.

Резюме. Как наращивать количество торговых точек и закреплять за собой заказчика на 2-м этапе? Как вытеснить конкурента?
Предоставьте ресурс для торговых представителей. Ресурс по входу в торговую точку и закрепления своих позиций в старых торговых точках. Ресурсом является выгода для заказчика:
• эффективный пакет товара
• качество доставки

 

Роль позитивного катализатора, наставника и надзирателя.

Роль позитивного катализатора, заключается в том, что при переходе с 1-го этапа развития на 2-й необходимо в первую очередь переключить мышление персонала с уровня «Проблема» на уровень «Результата». Как правило, большинство торговых представителей обладают уровнем мышления «Проблема». Вот роль супервайзора помочь им переключить мышление на «Результат».

Роль наставника, заключается в том, чтобы помочь торговым представителям найти «внутренние» ресурсы для достижения поставленной цели. Роль наставника хорошо освещена в видеопособии Школа супервайзора Модуль №2 «Эффективная постановка задачи. Работа с ТП на маршруте.»

Роль надзирателя, заключается за контролем в выполнении поставленных задач, в контроле продажи выгоды для заказчика. Как практика показывает, что даже если вы изобрели выгоду для заказчика, не все торговые представители хотят или могут ее донести для заказчика.

 

1. Сдвиньте сознание ваших сотрудников. Сообщите вашим сотрудникам, куда вы хотите идти как организация. Покажите что 2-й этап это лишь промежуточный путь.
Для этого вы можете воспользоваться имеющимся видеопособием, показав некоторые кадры для вашего персонала, где рассматриваются разные этапы развития торгового отдела.
Технологии сдвига сознания рассматриваются на открытом тренинге «Методы убеждения персонала». Этот продукт есть у нас и в виде видеопособия

2. Определите, с кем вы будете идти на 2-й этап. Для этого проведите обратную связь с каждым сотрудником и узнайте готов ли он идти с вами, а самое главное получите от каждого ответ на вопрос: «Какие выгоды вы видите для себя, попав на 2-й этап?». Если в ответах будет больше опасений чем выгод, то такие люди рано или поздно от вас «отколятся» и это нормальный процесс.
После общения с каждым сотрудником, вы узнаете, кто рано или поздно покинет вас. Для этого сразу же «закрутите колесо» в поиске и отборе нужного персонала.
Узнать, какие люди вам нужны на втором третьем этапе, вы сможете из видеопособия «Подбор и оценка торгового персонала»

3. Закрепите супервайзеров за ключевыми клиентами, которые дают вашей организации 80% объема продаж.
Этот шаг необходим, чтобы при увольнении «ключевых» ТП, вы бы не потеряли «ключевых» заказчиков.

4. Сформируйте пакет товара. Напомню здесь важно качество пакета товара и ваше позиционирование как поставщика.

5. Определите, с каким сегментом заказчиков вы будете работать. Для работы со старым сегментов – разработайте стратегию эффективного пакета товара. Для работы с новыми сегментами, узнайте стратегию продаж ключевых конкурентов и затем определите, за счет чего вы сможете забрать кусок «хлеба».

6. Установите планы по каждому ТП – план по объему продаж и возврату денег. Это позволит вам переключить мышление организации на цель – объем продаж и возврат денег. Рекомендации как ввести в организации планы и как разработать систему заработной платы для ТП, СВ даны в видеопособии «Развитие дистрибуторской системы продаж и системы возврата денег»

7. Установите новые критерии оценки работы персонала. 1 раз в квартал подводите итоги работы по каждому сотруднику.

8. Проводите переговоры с поставщиками. Сообщите своим поставщикам, что вы пересматриваете работу торгового отдела и в будущем хотите предложить услугу по качеству продаж. Ищите контакты с новыми поставщиками и сообщайте, что вы сегодня настраивает свой торговый отдела на качество продаж.