База практического опыта

Несфокусированность работы торгового персонала.

При заключении новых контрактов возникла проблема "большого" прайс-листа, т.е. снижается качество заказов из-за не хватки времени у ТП. Если создавать фокус-команды, то:
1. Сколько производителей может быть в одной фокус-команде (как быть с разными категориями товара).
2. Самое главное: как убедить производителей в необходимости создания и финансирования фокус- команд? Ведь для дистрибутора это очень затратно - только количество ТП нужно увеличить в разы, не говоря уже о транспорте и вспомогательной группе ( операторы, бухгалтерия и т.д.). Финансировать команды готовы не все производители, в большинстве случаев они оплачивают одного-двух ТП для работы с ключевыми клиентами, но это не решает проблемы большого прайса.

Отвечает Сергей Жмурко:

На определенном этапе построения качественных продаж в регионе производители и дистрибуторы сталкиваются с "несфокусированностью" работы торгового персонала с торговыми марками, что приводит к следующим последствиям:

• уменьшение количества обслуживаемых торговых точек;
• ухудшение качества продаж некоторых ТМ ("внимание ко всему - значит ни к чему"), и как следствие - ухудшение представленности продукции торговых марок в розничной сети на территории дистрибутора;
• застой в развитии новых сегментов рынка

Для ликвидации этих последствий возможно использование следующих вариантов действий:

• создание при дистрибуторе фокусных команд;
• сокращение территории и количества обслуживаемых заказчиков на каждого торгового представителя.

Рассмотрим эти варианты действий по порядку.

I. Создание при дистрибуторе фокусных команд.

1 Фокусная команда (ФК) - торговая группа, выделенная дистрибутором для работы с пакетом товара нескольких, как правило, двух-трех производителей. Инициатором создания ФК выступает дистрибутор, желающий наладить систему продаж на своем предприятии. Управление фокус-командой осуществляет представитель дистрибутора.

2 Эксклюзивная фокусная команда (ЭФК) - торговая группа, созданная при дистрибуторе для работы с товарами только одного производителя. Инициирует ее создание преимущественно производитель. Как правило, его представитель является руководителем ЭФК, а обязанности дистрибутора ограничиваются логистикой.
Обычно Производители задумываются о создании фокус-команды, если они составляют хотя бы 25-35% от доходной части у дистрибуторов. Данный показатель основан на том, что в ФК должны входить максимум три производителя. Если доля производителя от доходной части будет меньше 25%, то фокус внимания дистрибутора будет на других производителях, входящих в ФК.

1. Требования к пакету товара.
Чтобы работа фокусной команды была результативной, при ее формировании важно соблюдать три обязательных критерия:

• Эффективный пакет товара. Создание портфеля торговых марок, которые не конкурируют друг с другом. Лучше, если эти ТМ дополняют друг друга по признаку "сезонности" и реализуются в том же отделе торговой точки. Товаровед охотно работает с тем поставщиком, который предлагает пакет товара, необходимый на данный момент. При таком составлении пакета одна ТМ будет подтягивать другие.
• Совместимость товаров по цикличности продаж основной группы в пакете предложений. Каждый продукт имеет свой цикл продажи: заказ (партии товара) - доставка (этой партии товара) - возврат денег (за эту партию товара). Время, за которое продается данная партия товара, определяет длительность цикла - от 2-х раз в неделю до 1 раза в месяц. Несовместимость товаров по цикличности продаж влияет на качество сбыта. Особенно это сказывается на продуктах, цикл продажи которых не совпадает с основным циклом (частотой) посещения розничной точки торговым представителем. В результате у торгового персонала может возникнуть мнение о "непродаваемости" товара и как следствие — потеря со временем внимания к данному товару. Средняя частота посещений определяется циклом наиболее продаваемых товарных позиций в пакете фокус-команды и может зависеть от сезонности товара, его цены, фасовки, сроков годности и т.д.
• Небольшое количество позиций в прайс-листе. При большем количестве торговый представитель сам устает от торговой точки и утомляет лицо, делающее заказ. Те же, кто не приучил товароведа составлять заказ на основании остатков, формируют его "на глаз", что не лучшим образом влияет на качество продаж.
  Количество позиций по каждой торговой марке в прайс-листе фокус-команды должно быть приблизительно равным. Сложно удерживать одинаковое внимание на каждой марке, если по одной из них 10 позиций, по другой - 50, а по третьей - 100.

2. Финансы и другие аспекты
Один из главных предметов дискуссии при организации фокус-команды - финансы. Необходимо согласовать с производителями все денежные аспекты. Ведь создание фокус-команды может нести для дистрибутора дополнительные, иногда значительные, затраты на логистику, связанные с выделением отдельных (иногда дополнительных) транспортных единиц для обеспечения доставки проданной продукции и затрат на его содержание, ремонт, и т.д.
Многие производители считают, что не должны оплачивать дополнительные расходы, поскольку их продукт интересен дистрибутору и рентабелен. При этом они не задумываются о том, что, создавая фокус-команду, дистрибутор решает для производителя целый ряд проблем: кадров, складских помещений, транспорта, уменьшения риска воровства со стороны отдела продаж производителя и т.д.
Для дистрибутора создание ФК - это риск изменения рентабельности существующей системы сбыта. Для оценки финансового риска рекомендуем учесть следующие аспекты:

• Количество участников-производителей ФК, уровень их развития и степень их готовности
• Уровень полномочий представителей производителей-участников ФК, принимающих решения.
• Уровень компетентности представителя производителя, принимающего участие в мониторинге результатов создания и деятельности ФК.
• Уровень цели (амбиции) производителя при создании ФК
• Субъективная оценка уровня необходимых усилий.

Обычно дополнительные затраты производителя на этапе создания ФК состоят из участия в покрытии следующих затрат:
- затраты на создание ФК (участие в возможных оплатах по приобретению транспорта, оборудования, подготовку дополнительных помещений и т.д.)- временные затраты;
- затраты на осуществление процесса продаж ФК (часто путем увеличения отсрочки платежа для дистрибутора) - увеличение остатков по складу дистрибутора - временные затраты;
- регулярные затраты на участие в формировании з/п отдела продаж и выплату бонусов - постоянные затраты.

При достижении цели создания ФК - увеличении объема продаж в результате создания процесса качественных продаж - затраты обычно оправдываются.
Также необходимо определить оптимальное количество участников фокус-команды. Это могут быть 2-3 производителя. Почему? Во-первых, вряд ли смогут достичь компромисса больше двух-трех ТОР-менеджеров одновременно. Во-вторых, всегда есть риск, что в самый неподходящий момент кто-то из производителей откажется от участия в ФК, прекратит финансирование и поставит под угрозу существование всей фокус-команды. Ведь в этом случае дистрибутору придется перераспределять ее финансирование, что может вызвать негатив у других сторон.

Сопоставив желания всех участников фокус-команды и показав им, что они партнеры, а не конкуренты, можно приступать к созданию ФК и закреплению договоренностей в соглашении о создании ФК.

3. Переход к эксклюзивности (ЭФК)
Основной недостаток фокусной команды - отсутствие стопроцентной концентрации руководителя ФК и торгового представителя на продаже товара конкретного производителя. И это при том, что у каждого производителя может быть своя стратегия сбыта и, соответственно, разные задачи в торговой точке. Получается, руководитель ФК и торговый представитель должны следовать трем стратегиям одновременно

Важно помнить, что ФК обычно является переходным этапом к созданию ЭФК, инициатором которой является производитель. Производитель решается на этот шаг, когда имеет финансовые ресурсы, в состоянии предоставить ФК свой менеджмент и преследует цель создания управляемого бизнеса, менее зависящего от дистрибутора.

Эксклюзивная фокус-команда (ЭФК) отличается от ФК тем, что производитель принимает на себя ответственность за управление продажами и возвратом денег. Он уже не пользуется услугами торгового отдела дистрибутора, а использует только его логистику и бухгалтерию. Производитель полностью вводит свой штат по работе с розницей - руководителя отдела продаж, супервайзора, торговых представителей. Хотя в большинстве случаев на переходном этапе создания ЭФК финансирование торгового отдела делится с дистрибутором поровну. Это не лучший вариант, поскольку, как известно, кто платит деньги персоналу, тот им и управляет. Если же дистрибутор оставляет свой менеджмент, то ЭФК практически ничем не отличается от ФК. Разница лишь в том, что эксклюзивная фокусная команда представляет интересы одного производителя, но зависимость этого производителя от дистрибутора сохраняется. Зависимость от действий и требований дистрибутора, качества его работы, определяется тем, что дистрибутор создает систему продаж между собой и розницей, а не между розницей и производителем.

Следующей задачей при организации ЭФК станут чисто технические вопросы:

• Формирование базы клиентов исходя из базы данных дистрибутора.
• Создание маршрутов для торговых представителей.
• Налаживание документооборота при дистрибуторе.
• Согласование с дистрибутором логистики (условий оказания логистических услуг по доставке продукции в ТТ).

4. Положительные стороны ФК и ЭФК
При выделении в составе дистрибутора фокусной команды объем продаж дистрибутора увеличивается минимум на 20%. Это связано с двумя факторами:

• Концентрация внимания торгового представителя.
• Привычка товароведа делать заказ на определенную сумму. Если раньше торговая точка брала у дистрибутора продукции на 1000 у.е., то при разделении торгового отдела сумма заявки в одной фокусной команде будет составлять, например, 600 у.е., в другой - 400 у.е. Соответственно, торговым представителям каждой фокусной команды легче добиться увеличения заказа.
  Помимо этого, торговые представители из разных команд могут помогать друг другу в продажах. Если один из них нашел контакт с заказчиком, а другой - нет, тот, кому это удалось, убеждает заказчика работать с другим торговым представителем.

5. Отрицательные моменты
Самая большая сложность при создании фокусной команды заключается в том, что необходимо приучить розницу к новой схеме работы. При разделении торгового отдела дистрибутора персонал розничных точек вынужден тратить больше времени на общение с торговыми представителями, ведь теперь от одного дистрибутора их приходит несколько.
Раньше к появлению фокус-команд заказчики относились проще. Сейчас же это стало настоящей проблемой. Заказчики перегружены визитами торговых представителей, их становится все больше, как в связи с появлением новых компаний, так и после разделения отделов продаж на фокусные команды. Как следствие этого, заказчики все сильнее сопротивляются возникновению фокус-команд. Неприятие изменений, возражения и прессинг со стороны заказчиков торговые представители ощутят в полной мере. В свою очередь, они тоже начнут "давить" на руководство.
К этому нужно быть готовым. Еще на начальном этапе следует провести психологическую подготовку торговых представителей, после чего переходить к "наступлению" на заказчика. И на первых порах создания фокус-команды приукрашать ситуацию не стоит. Наоборот, лучше честно сказать, что будет трудно, но это временные трудности на пути к победе.

II. Сокращение территории и количества обслуживаемых заказчиков на каждого торгового представителя.

При использовании такого способа можно увидеть недостатки. По опыту наблюдений за работой ТП в поле мы заметили, что товаровед устает от торгового представителя уже на четвертой-пятой минуте общения. За это время удается "пробежать" максимум по 40 позициям прайс-листа. Исключением являются торговые представители, самостоятельно формирующие заказ на основании остатков и приучившие к этому товароведа, - они эффективно справляются с ассортиментом в 120-150 позиций. В первом случае ТП утомляет товароведа рассказами о том, почему товаровед должен взять ту или иную позицию. Во втором случае ТП (пользуясь доверием ТТ по составлению "правильных" заказов) снимает на складе остатки и самостоятельно составляет заказ. Естественно, это сберегает огромное количество времени. Те ТП, которые не приучили товароведа составлять заказ на основании остатков, формируют его "на глаз", что не лучшим образом повлияет на качество продаж.

Кроме этого, у каждого ТП могут существовать свои предпочтения в большом пакете, и управление продажами других ТМ может вызывать затруднения.

Резюме. Какой бы вариант бы вы не выбрали для использования, основной задачей вашей компании будет являться налаживание бизнес-процесса продаж для КПД. Если вам удастся создать такой бизнес-процесс, то востребованность производителей в услугах Отдела продаж сохранится, и полный переход вашей компании в роль "логиста" может быть отложен на неопределенное время. Но это не означает, что производители-поставщики останутся теми же. Возможно, эти производители уже нуждаются в другой услуге и видят роль вашей компании по-другому. Выясните это.
Если вам удастся согласовать свое видение роли вашей компании с видением производителей-поставщиков, то представляется возможным совершение осознанного и согласованного выбора стратегии и действий по налаживанию и совершенствованию системы продаж.

Отвечая на второй вопрос, хочу сказать: "Убеждать никого не надо." Можно просто задать вопрос собственнику производственной компании: "Зачем тебе нужен твой бизнес?" И определить, думает ли он про СИЮМИНУТНЫЙ результат от своего бизнеса (получение бОльшего объема продаж "здесь, сейчас и немедленно") или же про РАЗВИТИЕ компании (ТМ), что даст СТАБИЛЬНОЕ увеличение объема продаж...

Главное правильно объяснить ЗАЧЕМ необходимо создавать фокус-команды, ЧТО это дает (показать ВЫГОДЫ собственнику или ключевым лицам прозводственной компании): концентрация ТП на его продукте, отсюда - качество продаж и т.д.

Если не удается показать эти выгоды самостоятельно, мы можем помочь донести эту информацию до производителя (Вашего партнера). С этой целью бесплатно высылаем брошюру с описанием технологий КПД (где в том числе много внимания уделяется пояснению, что дает производителю создание фокус-команды на базе дистрибутора). Чтобы эта информация
попала к Вам или к Вашему партнеру-производителю, пришлите запрос Вере Мураховской, менеджеру по сопровождению клиентов, с указанием почтового адреса (Вашего или производителя-поставщика (ов)) доставки заказного письма. При запросе на отправку указывайте почтовый индекс.