| |
Как мотивировать дистрибуторов для выполнения плана продаж?
Нам пишут:
В августе 2005 г. наша компания столкнулась с проблемой значительного спада продаж (10 % по отношению к июлю), что повлекло за собой не выполнение планов по объему. Это произошло в большей мере из-за быстрого роста одного из конкурентов, который, начиная с мая 2005 г., начал серьезную атаку.
Их преимущества:
- длительная акция, которая поддерживалась рекламой по телевиденью и этим вызвала лояльность потребителя к продукту;
- цена очень удобна для потребителей (<=1 грн.); (Больше покупают дети в садиках, школах, которым родители в основном дают 1 грн. );
- эксклюзивная команда.
Наше руководство радовалось в это время, что мы лидеры, мы лучшие и проблема в отделе продаж, а не конкуренты, и не хотели слышать о конкурентах. И о том, что еще с марта месяца я требовал вводить эксклюзивную команду по предоставленному "Бизнес плану", так как уже чувствовал наступление на пятки. Но был отказ: - У нас нет бюджета. При таком выполнении плана нам придется урезать вам бюджет по заработным платам и т. д.
И для того, чтобы этого не произошло нам нужно обязательно выполнять планы любыми путями, а соответственно проще всего загрузить наших партнеров по бизнесу (дистрибуторов). Так длилось до ноября. В ноябре решили собрать митинг на уровне директоров и начальников отделов продаж, и выслушать мнение каждого, что нам делать дальше. Пришли к единому решению - нужны торговые представители, которые будут сфокусированы только на наш продукт, а именно в данной ситуации эксклюзивные. Прописали планы (амбициозные, не учитывая форс мажорных обстоятельств) развития территории и до конца ноября получили согласие (бюджет) от хозяев компании. Начали переговоры с дистрибуторами по вводу эксклюзивных команд с затратами 50/50, которые длились до 2-х недель. Получили согласие у 95 % дистрибуторов, остальные 5% готовы только с сезона. У дистрибуторов по договору на складе должен находиться 14 - дневной запас, на январь месяца он составлял от 20 до 27 дней. Соответственно дистрибутор платит деньги скрипя зубами, товар со склада уходит плохо, так как продукт сезонный (весна, лето, осень, зимой / 2), январь месяц праздников, не ожидали сильных морозов, команды из ЭТА во всех регионах сформировать не можем (потому что все отдыхают), а планы нужно выполнять. Иначе полетят чьи то головы (директоров). Исполнение планов на 20.01- 50 %. Решили снова выполнить план любыми путями в январе, но уже понимая, что так долго продолжаться не может и в февраль месяц еще хуже, решили потратить дополнительно денег на стимулирование всех наших клиентов. Понимая, что кушать наш или похожий продукт в феврале конечный покупатель не станет, значит нужно откусить часть у конкурентов. Для этого нужно стимулировать:
1. Дистрибутора?
2. ВИП - сегмент (супермаркеты, оптовые рынки)
3. Розница (магазины, павильоны, киоски).
4. Конечный покупатель, но в марте месяце.
Вопрос.
Как промотивировать дистрибуторов загрузить склады дополнительно в январе (осталось 2 дня) имея возможность: дать скидку 2% и дополнительную неделю отсрочки, а также разработать мотивацию на февраль? Может есть не совсем стандартные идеи.
Отвечает Сергей Жмурко: |  |
«Вероятность возникновения ошибки при запуске программы
прямо пропорциональна количеству и административному уровню людей, наблюдающих за этим запуском». Как я понял из вашего письма, основные проблемы, которые Вы пытаетесь решить это: - Как мотивировать дистрибуторов для выполнения в январе плана продаж?
- Как продолжить начатое изменение системы продаж и, в тоже время, выполнить план продаж в феврале?
Прежде всего, предлагаю отделить «зерна от плевел» - разобраться в сути того, что является причиной сложившейся ситуации, а что является следствием, возникновения этих причин. Основной причиной можно считать то, что Ваша компания, достигнув определенного этапа развития дистрибуции (количественной дистрибуции), на какой то период остановилась в развитии, и не оперативно отреагировала на изменение рынка (появление конкурента по группе товара). В свою очередь, конкурент вышел на рынок не только предоставив конечному потребителю и ТТ новый аналогичный товар, но и лучшую выгоду. Для конечных потребителей эта выгода заключается в «очень удобной цене для потребителей (меньше 1 грн. - больше покупают дети в садиках, школах, которым родители в основном дают 1 грн.)», а для ТТ – увеличение объема продаж (дохода, прибыли) и привлечении нового сегмента покупателей (дети), в следствии проведения «длительной акции, которая поддерживалась рекламой по телевидению и этим вызвала лояльность потребителя к продукту». Нужно учесть и то, что проведение акции повлияло на завоевание конкурентом «приоритетности» по группе товара для ТТ, а управление продажами через эксклюзивные команды ТП, позволило ТТ не привлекать для этого дополнительные ресурсы, а наоборот, более эффективно их (человеческие и временные ресурсы) использовать. Естественно, Ваша компания должна была, рано или поздно, ощутить последствия действий конкурентов и изменения рынка. Следствием этого стало падение продаж, что и явилось причиной невыполнения планов продаж уже в августе 2005г. Видимо, Ваше руководство не почувствовало нависающей угрозы и не приняло во внимание Ваши предупреждения, а Вы не смогли их убедить в своей правоте. В результате, время на ответные действия и предупреждение последствий было потеряно.
Как мотивировать дистрибуторов для выполнения в январе плана продаж?
Как же исправить ситуацию? Как выполнить план в январе? – вполне логичный вопрос. Скажу честно – НЕ ЗНАЮ. Учитывая отсутствие на решение этой проблемы достаточного времени, Вам необходимо решение похожее на взрыв. «БУХ!!!»…. и все изменилось! Я не сторонник таких взрывов, считаю, что ущерба получается больше чем пользы. И вот почему:
Если принять, что «ресурсами в виде персонала» являются существующие дистрибуторы, то для достижения цели (выполнение плана по объему продаж), Вы можете применять рычаг «Выход-Вход». 
Мотивируя дистрибуторов загружать свои склады сверх необходимого количества (существующие остатки и так превышают необходимое количество запаса, тем более закрепленное договором) Вы будете воздействовать на «ресурс» - «лечить» симптомы (изменять последствия) проблемы, а не причины их возникновения. Схематично, действия будут выглядеть следующим образом: 
Пытаясь изменить ситуацию этим способом, Вы можете совершить ошибку, и наиболее вероятный результат «лечения» - временный незначительный рост продаж и последующее падение лояльности к Вашей ТМ со стороны дистрибуторов. Это может поставить под угрозу проведение реорганизации и возможность развития системы продаж. Так же под сомнением может оказаться и переход Вашей компании на следующий этап развития (качественная дистрибуция-«продажа на полку») и Ваш профессионализм. Да- да, Ведь Вас же (даже может быть помимо Вашего желания) считают «главным инициатором перестройки»? …Потому что именно Вы, Первый!! из всей организации, «заговорили» о ней с боссом, предоставив свои опасения и бизнес-план (обоснование) для изменения системы продаж.
«Нестандартной идеей» выхода из сложившейся ситуацией может быть идея «сжечь за собой мосты» - сконцентрировать фокус внимания на будущем организации (а не на обороне от действий конкурента), создавая новую модель бизнес-процесса в настоящем (новая система продаж через ФК).
Эта тактика будет выглядеть так: 
При осуществлении такой тактики будет использоваться рычаг «Выход – Процесс». 
Резюме: - Определите причины, которые привели к сложившейся ситуации.
- Примите решение о том, каким рычагом вы будете управлять для изменения ситуации.
- Выберете тактику действий.
Действия будут зависеть от выбранной тактики. Вы можете действовать последовательно в достижении целей (изменение бизнес-процесса с переключением фокуса внимания на полки ТТ), создавая ЭФК, и можете «дать задний ход» (мотивировать дистрибутора загрузить склад - внимание на склад дистрибутора). Выбор за Вами… Как продолжить начатое изменение системы продаж и, в тоже время, выполнить план продаж в феврале?
Если Вы примите решение продолжать преобразования системы продаж, то постарайтесь провести анализ допущенных ошибок, что может помочь Вам исключить их повторения в дальнейших действиях. В этом анализе могу Вам помочь… Ошибкой явилось то, что при внедрении новой системы продаж Вы хотели изменить ее «сразу для всех и везде», и не приняли во внимание тот факт, что изменение системы продаж направлено не только на изменение отношения к вашей ТМ дистрибуторов, но и на изменение отношения покупателей (ТТ) этих дистрибуторов к Вашей ТМ. Этот процесс не может происходить так быстро, как того хотелось бы Вам, и успешное завершение переговоров с дистрибуторами (собственниками компаний дистрибуторов и руководителями отделов продаж) можно считать только первым шагом на подготовительном этапе.
Вашей компании предстоит еще, пользуясь уже имеющейся поддержкой руководства дистрибуторов, «продать» эту систему тем, кто ее будет внедрять в жизнь, контролировать ее действие и в дальнейшем поддерживать и совершенствовать ее – SV и Торговым представителям. Другими словами – Вашей компании (руководству) предстоит взять на себя всю ответственность за осуществление процесса изменения, предусмотрев возможное возникновение временных трудностей (падение объемов продаж) и способы их преодоления. Ваше руководство к этому готово? А есть ли тот человек в компании, который готов взять на себя выполнение этой роли? Возможно, этот человек – Вы? Возможно, Вы определите для себя приемлемым вариантом, проведение таких изменений на какой то ограниченной территории, в рамках одного из дистрибуторов или даже в конкретном сегменте рынка? Такой метод позволил бы Вам получить опыт, вникнуть в «глубины процесса» изменения, определить «встречающиеся» трудности и методы их преодоления и т.д. Получив такой опыт, внедрение на других территориях (в рамках других дистрибуторов и регионов) будет происходить по проверенной практикой схеме, в течении более короткого срока, с наименьшими рисками (значительного «обвала» продаж и невыполнение общего плана продаж). Но не забудьте о том, что процесс должен быть управляемым, и необходимо определить, кто будет управлять и контролировать процесс внедрения новой системы, какими опытом и навыками должен обладать этот человек, его мотивацию…. У Вашей компании есть такой персонал?
Резюме: - Разработайте план проведения изменения системы продаж.
- Определите тактику и согласуйте ресурсы, сроки для проведения изменений и критерии оценки.
- «Продайте» эту идею руководству и исполнителям.
- Приступайте к осуществлению плана, сделав выводы из допущенных ошибок. Помните: «Большое преимущество получает тот, кто достаточно рано сделал ошибки, на которых можно учиться».
- Мотивируйте ТТ «работать в новой системе продаж» путем «нестандартной» мотивации конечных потребителей для совершения покупок товара Вашей ТМ.
- Оценивайте, контролируйте и корректируйте процесс изменения по промежуточным результатам.
Подведу итог:
К сожалению, дать Вам конкретный «нестандартный» совет в том «как мотивировать дистрибуторов загрузить склады сверх необходимого количества и выполнить план любой ценой», я не готов. Я считаю это предполагаемое действие не целесообразным, с точки зрения результата и затрат. Кроме этого, его совершение (действие – «загрузить любой ценой») может привести к крайне негативным последствиям – падению доверия к Вашей компании со стороны персонала и дистрибуторов, из-за непоследовательности в действиях, недоверия при дальнейших изменениях. Если же их все же провести, то все последствия ваша компания может ощутить в следующем месяце и, возможно, их (дистрибуторов) сопротивление и Ваши дополнительные затраты на их преодоление могут быть на порядок выше. Более целесообразными были бы усилия в дальнейшем совершенствовании системы продаж и дополнительной мотивации конечного потребителя. Решите вопрос: как наладить процесс перемещения товара со склада дистрибутора на полки ТТ. P.S.
Если же Вы все же будете вынуждены «сливать» объем продаж, то постарайтесь хотя бы сделать это в тех регионах, где в данный момент нет стабильной системы продаж (постоянного дистрибутора) или нет Вашего продукта вообще.
|
