База практического опыта

Критерии оценки региональных менеджеров

Нас спрашивают:
Подскажите, по каким критериям правильно оценивать работу территориальных/региональных представителей.

Рекомендации Геннадия Хижняка:
В настоящее время, когда все большее количество предприятий – производителей продуктов FMCG расширяет свои рынки сбыта максимально удаленно от собственных производственных площадок, возрастает количество сотрудников, представляющих производителя на удаленных территориях. Это региональные и территориальные менеджеры (РМ и ТМ). Функциональное наполнение и, соответственно, критерии оценки работы РМ и ТМ — вот вопросы, которые волнуют руководителей отделов продаж и HR-менеджеров предприятий. Можно ли все многообразие обязанностей, задач и, соответственно, критериев оценки работы объединить в какую-то единую модель (схему)? Уверен, что возможно. Именно этому и будет посвящен нижеизложенный материал.

Прежде всего, необходимо отметить, что этап развития организации, ее «роль» на рынке определяет соответствующие задачи, которые организация решает на этом этапе. Выполнение этих задач определяет «роли» всех сотрудников организации, РМ и ТМ в том числе. Из «ролей» вытекают определенные цели и задачи сотрудников, действия, направленные на достижения этих задач, результаты этих действий и соответствующая система оценки результатов и действий (см. рис. 1).

Рис.1 Взаимосвязь роли, целей (задач), действий результата и системы оценки

Рассмотрим в соответствии с предложенной схемой роли, задачи, действия, результат и системы оценки РМ и ТМ на различных этапах развития организации.

Первый этап
На данном этапе у производителя есть продукт и есть желание продавать его на определенной территории. На этом этапе территория — «чистый лист». Неизвестно, сколько продукта может продаваться на территории. Соответственно, основная задача —«продать сколько сможешь».

Табл.1 РМ и ТМ на первом этапе развития производителя

На данном этапе существует только оценка результата (объема продаж). РМ и ТМ фокусируют свое внимание на складе дистрибутора (рис.2). Действия, т.е. шаги по достижению поставленной цели, направлены именно на «загрузку склада». Фактически дистрибутор воспринимается как торговая точка. Поэтому, на этом этапе критериев оценки действий РМ и ТМ нет.

Рис.2 Фокус внимания РМ и ТМ на разных этапах развития производителя

Второй этап
На этом этапе РМ и ТМ понимают, что дистрибутор не «ест продукт», а продает его дальше. И чтобы увеличить отгрузки дистрибутору, нужно управлять отгрузками от него. На этом этапе есть история сотрудничества с дистрибуторами (история продаж), данные о территории (количество ТТ, возможность разделить их по сегментам). Возникают планы продаж. Фокус внимания смещается на торговые точки (Рис.2). Задача организации — «продай столько, сколько нужно».  Как инструмент «продажи» этих планов часто используются качественные показатели работы с территорией — «покрытие» и «присутствие». Но план продаж — это задача № 1! То есть при выполнении плановых показателей по «покрытию» и «присутствию», но не выполнению объема продаж, работа РМ и ТМ признается обычно неудовлетворительной.

Табл.2 РМ и ТМ на втором этапе развития производителя

Т.к. РМ и ТМ уже фокусируют внимание на то, куда и как продает дистрибутор, то на этом этапе уже возникают оценка действий — «сторчек». Однако используется данная оценка как пресс для «продажи» планов персоналу дистрибутора. На вопрос «Как же выполнить этот план?! Это же невозможно!». Обычный ответ в данной ситуации РМ или ТМ: «Посмотрите на показатели качества присутствия — 60% и количества — 75%. Только достижение показателя 80% позволит Вам увеличить продажи процентов на 30! А планы увеличились всего на 20%. Вот Ваш потенциал, вот, где есть возможность увеличить продажи!».

Третий этап
На данном этапе организация фокусируется на качественных показателях работы с территорией. Задача — построение системы распределение продукта от производителя до мест, где конечный потребитель может его приобрести (Торговые Точки), т.е фокус внимания перемещается на потребителя (Рис.2). На данном этапе организация концентрирует свое внимание на контроле не только результата (достигли ли мы того, что планировали?), но и на контроле своих действий (какие именно наши действия дают наибольший результат?).

Табл.3 РМ и ТМ на третьем этапе развития производителя

Резюме. Для разработки системы оценки работы РМ и ТМ необходимо согласование целей организации и сотрудника. Цели (задачи) организации определяются этапом ее развития и ролью каждого сотрудника (РМ и ТМ в том числе), ролью организации, ее целями на соответствующем этапе. Исходя из роли сотрудника, можно определить его задачи, действия, направленные на достижение необходимого результата и систему оценки достижения результата и эффективности действий. Такая система оценки будет максимально эффективна, т.к. сотрудник четко понимает, какие цели ставит перед собой организация, как он участвует в выполнении этих целей, чего ему надо добиться, что для этого необходимо делать и как будут оценивать его работу.

[first_name], мнения и рекомендации участников форума по этому вопросу Вы можете прочитать здесь

А более подробно узнать о том, как создать управляемую систему продаж можно на наших ключевых семинарах:

• для прямых продаж - "Развитие дистрибуторской системы продажи системы возврата денег"
• для не прямых продаж - "Создание управляемой системы продаж через дистрибутора".