| |
Почему производителю так сложно добиться качественных продаж в регионе?
Почему производителю так сложно добиться качественных продаж в регионе? Каждый производитель проходит определенные этапы развития (см. ниже). Но почему одним производителям удается добиться качественных продаж в регионе, а другим нет? Наблюдая за развитием производственных компаний, мы заметили 3-и этапа, которые проходит (или будет проходить) каждый производитель. На первом этапе развития производитель стремится добиться количественной дистрибуции. Региональный менеджер выступает как торговый представитель, задача которого - найти нескольких дистрибуторов, которые смогут продавать его товар в торговые точки. Ключевые задачи производителя на этом этапе:
Как убедить дистрибутора работать с нашей торговой маркой?
Как мотивировать торговый персонал дистрибутора активно работать по нашей группе товара? 
На этом этапе производитель видит только склад дистрибутора, сколько он туда <загрузил> товара и, в лучшем случае, количество торговых точек, куда дистрибутор отгрузил товар. На втором этапе развития производитель понимает, что объем продаж в регионе зависит от того, как построены <качественные> продажи от дистрибутора в торговые точки - <продажа на полку>. На этом этапе производитель начинает смотреть <на полку>, как представлен его товар. 
На этом этапе в штате производителя появляется территориальный менеджер, который отвечает за работу дистрибутора. Региональный менеджер выступает уже в роли супервайзора (надзиратель), контролируя показатель качественной дистрибуции (Storecheck). Территориальный менеджер выступает и в роли руководителя отдела продаж (в случае создания фокусной команды при дистрибуторе), добиваясь качественной работы торговых представителей. Ключевые задачи производителя на этом этапе:
Как оптимизировать количество дистрибуторов в регионе без последствия уменьшения покрытия розницы?
На ком делать ставку в качественном покрытии розницы - на <жирном> или <амбициозном> дистрибуторе?
Как добиться стабильного присутствия ТОР-позиций в рознице? На третьем этапе развития*, когда производитель смог создать механизм качественных продаж в регионе, он начинает создавать управляемые рычаги продаж, которые способны улучшать <продажи с полки> - продажи через торговые точки конечному потребителю. * Критерием того, что производитель находится на 3-м этапе развития является показатель качественной дистрибуции, который составляет > 80% по каждому сегменту. Ключевые задачи:
Как добиться доминантного места на полке магазина - доминант по объему, доминант по месту?
Как переключить внимание конечного потребителя на мой продукт? С помощью какой стратегии продаж мы сможем забрать <кусок хлеба> у конкурента? Бизнес- это искусство извлекать деньги из чужого кармана, не прибегая к насилию.
Как удержать наших потребителей от переключения на конкурентный продукт?
Как позиционировать или перепозиционировать свой продукт? 
На этом этапе развития функции территориального менеджера остаются прежними: добиться качественных продаж от дистрибутора, управляя работой фокусной команды. Региональный менеджер в большинстве случаев выполняет роль brand- менеджера, который развивает торговую марку в своем регионе.
Так почему одним производителям удается добиться качественных продаж в регионе, а другим нет?
Мы заметили, что производителям, которым трудно добиться качества продаж, допускают две грубые ошибки в своих действиях:
1. Концентрируют свое внимание на 3-м этапе развития (продажа с полки), не добившись стабильности своего положения на 2-м этапе (продажа на полку).
2. Не добившись качества <продаж на полку>, стремятся решить эту задачу с помощью действий, которые характерны для третьего этапа развития (продажа с полки). Например, многие производители вводят в свой штат мерчандайзеров, задача которых не только выставлять товар на полке (продажа с полки), но в случае его отсутствия, взять заявку (продажа на полку) и принести ее дистрибутору. Разбор ошибок.
Почему производитель уделяет больше внимания <продаже с полки>, чем <продаже на полку>?
Причин здесь несколько:
1. Дистрибутор требует активных действий со стороны производителя в продвижении торговой марки: <Давай рекламу!!! Давай промоакции!!! Смотри твой продукт <застрял> на полке>. Сейчас модно среди дистрибуторов запрашивать у производителей сумму рекламного бюджета.
Эти действия характерны для дистрибуторов, которые находятся на 2-м этапе развития торгового отдела, где внимание сосредоточенно на выполнение плана. Эти дистрибуторы не могут добиваться качества продаж, так как для них главное -выполнить объем продаж, а за счет чего - это другой вопрос. Торговые представители перегружают заказчика, что ведет к быстрой продаже ТОР-позиций и <застреванию> менее ходовых позиций. В результате чего заказчик не стремится отдавать деньги, так как <товар не весь не продался>. Это приводит к тому, что дистрибутор блокирует клиента в дальнейших отгрузках и результат всего этого - потеря места на полке и потеря доверия к продукту со стороны заказчика.
Потеря доверия к продукту наступает из-за <эффекта не продаваемости товара>. Товар есть (не ходовые позиции), но он не продается.
2. Производитель не берет под свой контроль качество продаж от дистрибутора в торговые точки, мотивируя тем, что это задача дистрибутора: "Зачем я ему даю такую маржу? За красивые глаза или за качественную работу? Моя задача, как производителя - это произвести качественный продукт, задача дистрибутора - качественно его продать!"
Здесь производителю важно знать (вспомнить) две простые истины:
Результат зависит от процесса
Что контролируется, то и достигается.
Если вы доверяете процесс продажи другим людям, то и ваш результат будет зависеть от них. Если вы контролируете процесс, то вы знаете, как достичь своего результата. И наоборот, если вы контролируете только результат, то вы не знаете, за счет чего вы увеличили, или потеряли объем продаж. Почему производитель, не добившись качества ("продажи на полку"), стремится решить эту задачу с помощью действий, которые характерны для третьего этапа развития ("продажи с полки")? Вернемся к примеру с мерчандайзерами, задача которых, не только выставлять товар на полке ("продажа с полки"), но в случае его отсутствия, взять заявку ("продажа на полку") и принести ее дистрибутору. Региональные (территориальные) менеджеры, чтобы не зависеть от работы одного дистрибутора (потому что многие стали блокировать отгрузку товара заказчику, если он не рассчитался за предыдущий заказ), вводят в одном регионе нескольких дистрибуторов, чтобы в случае отказа одного из дистрибуторов доставлять товар в торговую точку, передать эту точку другому дистрибутору. Впоследствии это можно использовать, манипулируя дистрибутором: "Смотри, ты из-за своей некачественной работы потерял в объеме продаж". Такая политика производителя приводит к тому, что дистрибутор теряет интерес к торговой марке.
Почему так поступает производитель?
1. Не доверяет работе дистрибутора.
2. Хочет взять под свой контроль работу торговых представителей.
3. Хочет решить сиюминутную задачу - выполнить объем продаж.
Но действительно ли манипуляция дистрибутором или "латание дыр"(пример с мерчандайзерами) - это лучший вариант построения качественных продаж в регионе? Резюме.
Если вам трудно добиться качества продаж в регионе, то рекомендуем вам сконцентрировать свои усилия на 2-м этапе - продажа на полку. При этом не занимайтесь <латанием дыр>, а используйте те инструменты, которые решают проблему, а не ее симптомы.
1. Возьмите под свой контроль 2-й этап - продажа на полку. Сконцентрируйтесь на процессе продаж при дистрибуторе, а не на конечном результате, который он показывает.
Создайте свою фокус-команду и с ее помощью добивайтесь качества продаж в своем регионе. Если создание своей фокус-команды является убыточным проектом, то на этом этапе объединитесь еще с несколькими производителями, которые хотят того же что и вы. Составьте протокол соглашения между производителями и дистрибутором, где будут оговорены финансовые условия, методы управления командой, система заработной платы торгового персонала, условия поставки товара и т.д.
2. Переходите к 3-му этапу (методы продажи с полки) только тогда, когда закрепите свои позиции на 2-м этапе. Исключением является - позиционирование вашего продукта в сознании конечного потребителя. Это начало любого бизнеса, поскольку является стратегией компании.
Возможно кто-то из производителей, кто сконцентрирован на продаже с полки, будет рассматривать это как движение назад или как потерю времени в гонке за объемом продаж. На самом деле это - не потеря времени и не движение назад. Это принцип ледокола: если лед слишком толстый, то ледокол отходит назад, а потом разгоняется и пробивает его немного. Потом еще раз и еще: И лед сдается.
|
