Ненужный рост − преступление против бренда
| просмотров: 2088 |  версия для печати |
УТОЧНЯЙТЕ И КОРРЕКТИРУЙТЕ
– Думаю, не открою Америку, если скажу, что к любым спадам надо относиться лишь как к корректирующим обстоятельствам вашей стратегии. Если вы, конечно, не на грани банкротства и крепко стоите на ногах, то правильное позиционирование вашего продукта было, есть и будет задачей номер один, что бы ни происходило вокруг. Более того, мы сейчас своим клиентам прямо говорим, что экономический кризис – это хорошая возможность уточнить позиционирование или реализовать точное репозиционирование бизнеса.
– А если конкретнее... Скажем, есть компания-производитель соков. Она себя четко когда-то позиционировала: производит недешевые напитки с какой-нибудь инновационной оздоровительной составляющей и продвигает их под лозунгом "Не экономь на здоровье". Честное позиционирование. Что менять? Что корректировать?
– Неплохой пример. Он как раз характерный: есть много компаний, которые опираются в своем позиционировании на вечные ценности (семья, любовь, добро к ближнему, здоровье), а с другой стороны, говорят тебе: "Мы несем эти ценности, но ты должен за них чуть переплатить, так как у других ты такого никогда не найдешь". И вот перед потребителем дилемма. С одной стороны, кто же против здоровья? С другой – он понимает, что пришло время экономить.
У такой компании один путь: уточнить позиционирование. А вот репозиционирование невозможно. В этом случае компании либо придется вводить в заблуждение потребителя (убеждать его, что он не переплачивает за инновационность), либо каким-то неведомым образом настроить свое производство и технологии так, чтобы конкурировать с менее инновационными продуктами, придерживаясь их же цен. Первый вариант губителен. Второй невозможен, так почти не бывает.
– А как можно было бы в данном случае уточнить позиционирование?
– Я бы посоветовал такой компании оставаться на прежних позициях, но вбросить с помощью маркетинговых кампаний четкий посыл: НИКОГДА не экономь на здоровье. То есть фактически сделал бы акцент на здоровье, а не на экономии. Параллельно бы снизил цены за счет вторичных расходов: упаковка, выкладка в супермаркетах, реклама.
– А есть компании, которым вообще ничего менять не надо?
– В идеале все компании должны быть такими. Позиционирование у них должно оставаться одним и тем же в долгосрочной перспективе, а вот тактика может реагировать на внешние изменения. Есть бренды, которые не меняются. Мне нравится пример BMW, она многие десятилетия позиционируют себя вокруг одного и того же – удовольствия за рулем в городе. И эта позиция не меняется со временем, несмотря на все рыночные штормы. Можно привести пример с экспортом автомобилей в США. Здесь ведущей компанией всегда был Mercedes-Benz, а потом на рынке появилась BMW, которая сделала упор на то, что это лучшая машина для города. И Mercedes-Benz, который метался с разными идеями позиционирования, был повержен.
– В книге "В поисках очевидного", вышедшей в США еще до рецессии, Вы критикуете Уолл-стрит и всеобщий рост как таковой. Вы придерживаетесь распространенного мнения, что сейчас начнется постепенное оздоровление, что все происходящее только на пользу?
– Если исходить из того, что все было плохо, то да. Я так и пишу: если ваш бизнес и так идет хорошо, не стремитесь к росту ради роста. Для Уолл-стрит, то есть фондового рынка, очевидно одно – деньги. Теплица под названием "Уолл-стрит" делает только одно: заставляет расти. Я даже привожу в книге цитату из известного экономиста Милтона Фридмана: "У нас нет отчаянной потребности в росте. У нас есть отчаянное желание расти". Я говорил тогда, что такая жажда роста – главная причина проблем многих компаний. И сейчас это стало уже совсем очевидным.
– Вы имеете в виду рост, стимулируемый банковским кредитованием?
– В том числе. Компании кредитовались ради роста, теперь этот кредитный рост ударил по ним. Ведь рост и развитие – это побочные продукты эффективной стратегии. Но они не могут быть целью сами по себе. Главы компаний стремятся к росту, чтобы подольше удержаться на своих должностях и унести домой большое выходное пособие. Брокеры с Уолл-стрит стремятся к росту, чтобы подтвердить свою репутацию и унести домой большое выходное пособие. Но самой компании рост может быть не нужен. Когда видишь, как люди исполняют опасные трюки, чтобы ускорить ненужный рост компании, это хочется назвать преступлением против бренда.
– Но так, кажется, поступали почти все. Сложно стоять на месте и не выдумывать "трюки", когда вокруг конкуренты создают довольно агрессивную соревновательную среду.
– В этом и проблема. Обоснуйте свои шаги к росту чем-то большим, чем общий рост рынка. Представьте, что вы находитесь на рынке падающем. Могу привести пример. Однажды меня пригласили оценить бизнес-планы крупной фармацевтической компании. Один за другим бренд-менеджеры представляли бизнес-планы своих брендов на следующий год. Во время очередной презентации один молодой руководитель отметил, что в его категории появился новый конкурент, и это определенно изменит соотношение сил на рынке. Но когда дело дошло до прогноза объемов продаж, он заявил, что они вырастут на 15%.
Я тут же спросил его, как это возможно: ведь на рынке появился новый конкурент? Он сказал, что собирается предпринять некие кратковременные маневры и расширить ассортимент. Повредит ли это бренду в долгосрочной перспективе? Конечно. Зачем же это делать? Затем, что шеф заставил его запланировать увеличение объемов продаж, и все вопросы нужно адресовать ему. Через неделю его начальник признал проблему, но сказал, что, в свою очередь, его руководителю нужно было запланировать рост объемов продаж. Опять же, согласно законам Уолл-стрит.
– Вы привели пример уточнения позиционирования. А в каких случаях сейчас необходимо репозиционирование?
– В первую очередь тем, у кого проблемы оказались на поверхности: компаниям, которые в порыве роста захватывали новые рынки, позиционировали себя соответствующим образом, а потом оказалось, что просто пожадничали. Например, компания Samsung несколько лет назад обнаружила, что весь бизнес по производству и продаже бытовой техники приносил ей убытки. Основную прибыль давала лишь сфера В2В, связанная с производством и продажей комплектующих. Может показаться революционным, но не стоит ли в таких условиях Samsung провести репозиционирование на рынке?
Или другой пример: приобретение активов позволило Hewlett Packard на короткое время возглавить рынок персональных компьютеров из-за проблем Dell. Но недавно Dell вновь вернула себе первенство, несмотря на гигантские затраты НР. Вопрос: не сконцентрироваться ли Hewlett Packard на своих хороших "ксероксах"?
– Но все-таки маркетинг во многом и существует для того, чтобы компания росла. Какова в таком случае сейчас роль маркетинга? Каковы его задачи?
– Я призываю всех сконцентрироваться на поддержке лояльности к бренду. Приобрести новых покупателей вы еще успеете, сейчас главное – не растерять старых. Несмотря на всеобщие разговоры, этому уделялось не так много внимания, как той же экспансии. Лояльная аудитория размывалась. Она как бы была, но никто точно, на самом деле, не знал, какова она. Сейчас интересный момент: рацио надолго возьмет верх над эмоциями. С брендами останутся те, кому это действительно интересно и выгодно. С этим потребителем и нужно работать. Найти, привязать, а потом искать новых.
| версия для печати |
Перепечатка статьи, или ее фрагментов, возможна только с разрешения автора или администрации сайта
